班组建设的概念(精选多篇)

第一篇：班组建设概念

班组建设

百科名片

班组建设：在班组里充分使用现场的管理工具，把班组打造成规范化的最小组织单位。通过现场管理工具运用，使班组的产量（p-production、质量（q-quality）、成本（c-cost）、交货期（d-delivery）、安全（s-safety）、士气、劳动情绪（m—morale）全面提升。 分析

精益生产体系中班组长的角色认知

1、 传统生产方式体系企业中是厂长权力大，班组长权利小；精益生产体系（日企）中的班组长个人的权力大，工厂厂长权利小。

2、 传统生产方式体系企业中的班组长听领导布置任务，遇到问题必须及时请示。精益生产体系（日企）中的班组长自己拿出方案，遇到问题必须独当一面。

3、 精益生产体系（日企）中的班组长是产品质量的总责任人，班组不设置质检员岗位；传统生产方式体系企业中一般都设置专职质检员，出了质量问题班组长会推卸责任，埋怨指责质检员没有仔细检查。

4、 传统生产方式体系企业中的大部分班组长接受上级厂长或上级生产计划，是计划的执行者；精益生产体系（日企）中的班组长日本的班组长是生产计划命令下达者同时也是执行人。

5、 精益生产体系（日企）中的班组长都是自己亲自做工程分析、工序分配、生产线布局、人员安排；

传统生产方式体系企业中的班组长都是技术部门做工程分析、工序分配、生产线布局。6、 精益生产体系（日企）中的班组长都非常善长快速培养多能工；传统生产方式体系企业中的班组长不懂或者不善于快速培养多能工。7、 精益生产体系（日企）中的班组长都必须用父母的心态去对待自己的员工（“孩子”），孩子的错是父母的错，员工的错是班长的责任；

传统生产方式体系企业中的班组长通常都认为员工的错是他自己的责任。

8、 精益生产体系（日企）中的班组长全部是全能工，本班组和本厂内的所有工序和设备都能熟练操作；

传统生产方式体系企业中的班组长通常只能操作少数设备和工序，全能工很少。

9、 精益生产体系（日企）中的班组长都是自己做首件样品，边做样品、边确认质量、边写工艺分析、边做工序分配。

传统生产方式体系企业中的班组长极少这样做。

10、 精益生产体系（日企）中的班组长都会保养本班的设备和维修排除常见故障；传统生产方式体系企业中的班组长极少能达到这样的水平，即便达到了也不会去做这些事情。

11、精益生产体系（日企）中的班组长都工资高，（科长以上待遇），权利大，责任大传统生产方式体系企业中的大部分班组长工资比科室人员低，权利小、责任大（执行力差的责任大部分都拿班组长当替罪羊。

12、精益生产体系（日企）中的班组长反对加班，认为加班是班长无能的表现，特殊情况加班必须支付双倍工资给员工，同时加班必须完成规定的工作指标；传统生产方式体系企业中的大部分班组长都加班加点无私奉献。

13、精益生产体系（日企）中的班组长从不骂人和说脏话，对员工分派任何事要说“请”和“谢谢”等用语。

传统生产方式体系企业中的大部分班组长经常训斥员工或者用语言侮辱员工，甚至骂人。（经调查有三分之一员工辞职是因为这个原因）

14、精益生产体系（日企）中的班组长都拼命利用业余时间学习外语，都会用外语和客户做简单的交流。（这点特别受客户的喜爱，经常带来以外的大订单）

传统生产方式体系企业中的大部分班组长认为学习外语无用，从而很少有人学习外语，即便会简单外语的人见了外国客户也不会主动用外语问候客户。

15、精益生产体系（日企）中的班组长都会制作技术工艺书和编制设备工序排列图。传统生产方式体系企业中的大部分班组长很少有人学习运用这些基本工作技能。

16、精益生产体系（日企）中的班组长都会设计生产节拍和熟练平衡调整生产节拍传统生产方式体系企业中的大部分班组长绝大部分不知道节拍对生产效率的决定性意义，甚至没有听说过什么是“节拍”？

17、精益生产体系（日企）中的班组长“护犊子”，下属犯了错主动自己“抗”；传统生产方式体系企业中的大部分班组长不愿意替下属承担责任，有时甚至推卸责任给员工。

18、传统生产方式体系企业中的班组长仅仅是班组计件工资的统计人；精益生产体系（日企）中的班组长是班组团体计件工资的分配人。

19、精益生产体系（日企）中的班组长每天都要亲自给班员讲课做培训；传统生产方式体系企业中的班组长几乎没有人这样做。

20、传统生产方式体系企业中的班组长批评人一般都是当众羞辱员工。精益生产体系（日企）中的班组长都是个别批评，耐心启发教育。

21、传统生产方式体系企业中的班组长碰到问题喜欢马上寻找解决的办法，很少从制度的角度思考今后如何彻底避免同样问题再次发生。

22、传统生产方式体系企业中的班组长遇到问题喜欢马上报告，同时等待上级来调查处理。现代企业生产体系（日企）中的班组长遇到问题习惯问题在现场解决，找出对策再吃饭。意义

班组是企业管理中最基础的一级管理组织，是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业一切工作的立足点。全面加强班组建设，实现班组管理的科学化、制度化、规范化，是实现企业管理现代化的一项重要工作。摆正班组建设与管理的位置。

管理

班组建设是一项有一定难度的系统工程，要求党、政、工、团同心协力，齐抓共管；仅仅依靠哪一级哪几个领导，哪一个部门抓是远远不够的也是难以胜任的。企业要不断加强对班组建设与管理工作的领导，树立“班组是我家，建设靠大家”的思想，提高组织者和参与者对班组建设与管理工作重要性的认识，做到统一领导、分工负责、归口管理、专业指导，将班组建设工作真正纳入企业行为，把管理的触角深入到每一个班组，把责任细化到每一名员工，以此来促进企业管理工作的进展。完善班组各项管理制度

选配好政治、业务素质高、有一定组织能力的班组长，工会小组长，制定各自的工作职责，健全岗位责任制和岗位操作法，明确班组长负责制，形成以班组长为核心的班组集体领导管理体系。

开展班组达标升级竞赛，引导班组岗位“创新、创效、创优”，进而推进企业精细化管理，使之成为推动企业基础管理上台阶、生产经营持续发展的重要手段。

建立必要的规章制度。没有规矩，不成方圆。要制定班组的各项管理制度，如质量管理、目标管理、考勤制度等，明确班组内的工作职责，任务、作业程序等。通过制度的建立健全，使班组的基础工作做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。

抓班组硬件建设。加强班组的硬件建设，可以直接让员工看到企业对班组建设的投入，

……此处隐藏12942个字……作中因为嫌麻烦、怕费劲，就会省去一些必要的操作步骤和不使用必要的安全防护设施和劳动保护用品，从而引发一些事故。

五. 论述题

1.只要干好本职工作，没有进行班组劳动竞赛的必要。

标准答案 ：①.这种说法是错误的。②.我们应该高度重视班组劳动竞赛的重要意义，班组进行劳动竞赛就是“比、学、赶、帮、超”，比出高低，挖掘潜力，达到互相促进，共同提高的目的，班组劳动竞赛可以增强员工的主人翁意识和集体观念，有效促进生产技术进步，提高劳动生产率；其次，班组进行劳动竞赛的方式是多种多样的，不一定局限于单纯的产量、质量的评比，还包括班组间的绩效竞赛、优秀qc活动成果以及“五小”成果评比、争创“岗位技术能手”、操作技能大比武等等；③.班组长在实际工作中应该重视劳动竞赛的作用，丰富劳动竞赛的内容，积极为员工创造劳

2.只要班组内班长、"班委" 配齐，就说明这个班组是合格班组。

标准答案 ：①.这种说法是错误的。②虽然班组内组织健全，但并不意味着是合格班组。“班委”在行使权力时缺乏主动性、统一性和协调性，班组长履职能力不高等等原因都会使班组凝聚力下降。只有“班长、班委、员工”做到了相互配合、相互支持和相互理解，那么班组才会具有生命力和活力。③.要做到这一点就要求我们必须挑选懂技术、熟业务、会管理、无私心、顾大局的人去当班组长，同时对班委进行必要的管理知识、职业道德、团队精神、沟通能力等培训。

3.班组建设主要就是置办齐全硬件设施，其他可以忽略。

标准答案 ：①.这种说法是错误的。②.经济基础决定上层建筑，良好的硬件设施环境是班组建设工作的起点，只有为职工提供一个固定、优美、温馨的班组环境，职工才有条件、有能力有意愿去进行班组其他建设，可以说，硬件设施建设是班组建设的基础和前提条件。③.但是衡量一个班组班组建设水平的高低，关键在于班组软件建设领域。硬件建设可能受制于客观条件，而软件建设主要依赖与班组长和班组成员的积极主动性。再好的硬件条件没有相对应的软件条件的支撑是无法显示出其优越性的，在硬件水平对等或者差距不大的情况下，软件水平对职工工作、思想的促进作用是巨

第五篇：钳工班组2014年度班组建设

机电队2014年钳工班

12月班组建设暨年终总结

集团公司班组建设的开展已有两年余，在我们的建设中真正的落实是在今年。操作学习，岗位练兵、事故演练和日常生产数据统计，让我们这些适应了粗放型的只知道一味为完成任务而不懂得管理方式的班组成员，着实的感到了吃力和任重道远。但也正是因为这种种困难的存在，不断的遇到问题，不断的解决问题，使我们经历了促进班组建设过程中所有的问题。使得近一年的努力富有成就感和夯实。”班组建设中，尽管存在着诸多的不足，但近一年的付出还是让我们学到了丰富的知识，积累了宝贵的经验。从班长，班组成员从班组内的核心，到全部成为班组建设的倡导者和执行者。通过这一过程的建设给了为许多的感悟，启发和鞭策。

对于我们的班组管理方式而言，集学习、安全、清洁、和谐、节约等重要内容于一身是我们打造班组的新生事物，它囊括了集团公司的文化氛围。而我们的班组又企业的细胞。一个健全的，合理的班组才能真正意义上搞好生产经营和安全生产。

一、 工作零违章，安全零事故

班组是企业的基本构成单元，它好比大厦的根基，根基不牢固，大厦就会有倒塌的危险，所以班组安全管理好坏直接决定了安全生产的状况。可以说班组是企业各种事故的主要“发源地”。只有班组的安全工作搞好了，事故频率减少了，企业的各项安全管理措施才能落到实处，安全管理才能收到实效。

事故的发生往往十分简单，只有把握住其中一个环节，就可以避免事故发生。基于安全责任重大，血的教训警示我们：必须带着感情抓安全。因此，用严谨、认真的态度来对待，自觉的精力用到一项工作上，聚精会神，专心致志，带着感情去做，才能干好此项工作。 因此通过倡导班组建设安全型重要内容，提高我们班组成员安全生产的意识，做到措施到位，形式不走过场，同时，责任心的提高还可以及时发现和消除安全隐患。

另外在实际操作中，为了达到安全要求，我们制定了班组安全五要素：坚持、认真召开班前安全会;坚持每月开展班组安全活动；坚持做好日常安全检查工作；做好班组安全教育工作；工作踏实，不走过场，不搞临时突击。

二、 发展才是硬道理

要想打造一流的班组，就必须提要班组成员的综合素质，因此就要求我们不断的学习，提高自己。班组恰恰是培育人才，激励人才最重要、最直接的阵地，所以说学习型班组建设时企业核心竞争力的本质要求。

学习型班组的建设，提高了我们的创新思维和创造能力。我们通过一帮一、岗位练兵等途径提高班组成员的整体工作水平，企业的生存和发展已不再是单纯依靠降本增效，而是更多的体现在创新、学习以及反应速度的提升。我们通过开展工作中举i反三的方案集思广益让大家的合理化建议都能运用所以学习型班组建设是有效的把学习转化为创造力，通过集体学习，持续激发员工的创新欲望，使班组成

员在交流互动中各具特色的创新思维和创造性才能。

另外，学习型班组还促进了企业的和谐建设，充分挖掘学习型班组建设的和谐内涵，让我们心更平，气更顺，干劲更足。能够有效的促进企业全面系统和可持续发展，加强学习型班组的减少，可以让企业核心竞争力的提高建立在牢固的基础之上。

三、 团结协作

像煤炭行业中，各生产单位都是以“班组”为单位的形式存在的，而这种存在方式恰恰表明了一个人的成功不代表成功，一个团队的成功才是卓越的。这就好像正常运转的机器，我们是机器中的零部件，只有所以的零部件都正常工作机器才能正常工作。如果只有一个零部件在起作用，那么着台机器就发挥不了作用，无法正常生产或者说可以直接报废，所以团结协作即：和谐型班组是班组建设的第一要义。

四、 合理利用资源

合理利用可以理解为节约型班组建设的重要内容，而节约型和清洁型则又是环环相扣不可分割的。在日常生产管理中，往往存在“猴子管理”，既浪费了时间和资源，也没能解决问题，取得效益。当我们接受一项不能完成的任务时，会出现两种情况，第一种是人为自己绝对玩不成任务；第二种是通过潜能激发很好的完成了任务。无论面对任务是哪一种可能性，都应该合理的利用的有效的资源和时间，变被动为主动完成任务。

善于利用有效的资源，既不浪费，又能将工作做好，而且还不污染环境，这是一种工作艺术，而这个艺涵盖了公司采购—生产—销售

—服务的所有内容。

班组建设的重要内容是时代发展的和谐产物，是管理模式不断完善的结晶。

通过这一年时间的努力，学习、安全、清洁、和谐、节约不仅仅是我们班组建设的目标和方向，更映射到我们的日常生活，如果将这内容拓展延伸，那么，无论工作，学习，还是生活成功都会毫不吝啬的向我们走来，而我们的成功必将成就集团公司的华彩篇章。

红四煤矿机电队钳工班